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国内服装产业发展不明朗 该如何走出迷雾?

  • 2017-01-06 16:17:37
  • 来源:网络
  • 编辑:呈报站
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中国的服装品牌抱怨电商如洪水猛兽,令其线下店门可罗雀;而同一时间,Zara西单店的试衣间前却排着长龙。在中国服装品牌的集体阴霾期,Zara的创始人却一度超越比尔-盖茨,问鼎世界首富。



服装行业的“首富”们


逆袭的代表不止奥特加一人。事实上,日本优衣库所属迅销公司的创世人柳井正,自2008年就稳坐日本首富交椅。此外,H&M的Per-son家族和宜家IKEA的创始人也是轮流坐庄瑞典首富。

服装为什么能成就巨富?人总不能光着身子出门,所以服装是刚需。但这就是一句正确的废话,因为服装品牌五花八门,不是每个进入服装行业的人都能成为巨富。网易创始人丁磊曾说过,他最佩服的人是哇哈哈创始人宗庆后,因为宗庆后能把水这种没有技术含量的产品做得如此成功,是真正了不起的。粗看起来,一块布料缝制而成的玩意儿跟水一样简单,但Zara、H&M和优衣库们本身却拥有了不起的地方。

这三家公司都是较早采用SPA模式进行生产和销售的服装公司。所谓SPA就是从商品的策划、生产到零售进行一体化控制的销售形式。这种经营模式建立了一整套信息收集、物流、库存管理系统,同时还拥有专门的供应商和制造商。


利用这种将设计、生产、销售全由自己控制的模式,服装公司压缩了供应商的前导时间,也使得企业能够第一时间掌握市场的信息,加快应变和协调时间。


它们将顾客的需求当作生产的起点,通常会及时抓取店铺的销售数据以及顾客对款式、颜色、设计、面料等方面的评价并上报给总部。它们也能及时抓取流行趋势,随着潮流变化而调整供货。它们都拥有一大批设计师,遍布全球去捕捉趋势。

值得一提的是,Zara并不是集中精力去预测流行趋势,而是对已经存在的趋势进行快速反应。这些设计师们遍布在巴黎、米兰等时尚之城,出席时尚发布会,翻阅时尚杂志,同时去观察街道上年轻人的穿着,对这些当季流行趋势做出总结后,及时跟决策部门汇报。


快速生产也是他们的优势。据了解,H&M只需要三周就可以完成从设计到商品上架的全部过程,与一般服装企业长达半年的时间周期相比具有不可比拟的优势。而Zara从产品设计到成品运抵店铺,只需要12天左右。Zara对供应链进行高效整合,实现了对市场的快速反应,并使之成为企业核心竞争力。

这个SPA模式,被消费者们解读为快时尚不过,柳井正并不愿意把优衣库归为快时尚的门派。在他看来,Zara、H&M想到的只是快速生产商品,然后将产品送到消费者手中。优衣库虽然控制了门店,也可以及时获取门店的销售数据,以此指导生产,但它的反应速度在三者中偏慢。它每年投入的款式只有1000多种,相比之下,Zara投入市场的能达到12000种。

从本质来讲,这三家公司能将老板们推到巨富的位置,靠得是高效率的运营:与消费者紧密连接;快速地出货。当然,对于线上和线下的那些零售巨头公司来说,在处理人与货品的关系上,提升效率这个规则更具有普适性。

沃尔玛超市的创始人山姆·沃尔顿很早就意识到它的重要性。他曾经在自传中提到:“我们就是顾客的代理商,所以我们必须尽可能地成为最有效率的商品供货者。”正因如此,沃尔玛才拥有了一个庞大的计算机系统——当顾客在POS机面前为购买的一支牙刷付款时,公司已经知道该何时引进一批货物,供应商也通过计算机知道产品的销售情况,从而制定生产计划。

沃尔玛也是最早通过“配送中心”将门店物流集中管理的零售商。它要求供应商将货物送到配送中心,再由沃尔玛的运输对货物进行分配。它做了大量的实验研究,以确保物流的高效配送。沃尔玛的粉丝,京东创始人刘强东,也正是发现社会上商品物流的多次搬运会降低效率,从而一次性地将所有商品放到仓库,然后根据用户的需求运送,降低搬运次数,提高效率。


搬运的高效率也正是Zara的秘诀之一。它的货物中心拥有非常成熟的自动化管理软件,为确保每一个订单准时送达目的地,公司会借助设备进行产品分拣,每小时能分拣挑选出6万件服装。物流中心的卡车准时出发,开往欧洲各地。它还拥有两个空运基地。通常欧洲的店铺可以在24小时之内收到货物,其他国家和地区则在48小时—72小时之间。

奥特加和柳井正的财富神话,也曾经让中国的服装业掌门人看到了登顶的可能性。休闲服装美特斯邦威的创始人周成建就是其中之一。在2012年时,他连续三年蝉联胡润服装富豪榜榜首,并以40亿美元的资产排在福布斯中国富豪榜的第13位。

但就从2012年开始,包括美邦在内的大部分国内服装企业都陷入了高库存,业绩也大幅度下滑。而若究其原因,还是因为不够快。

中国的知名服装企业,大多是采用加盟的方式,成功实现跑马圈地。不过,在加盟模式下,品牌商每一年都会召开两季订货会,加盟商通过对当地的销售预估来决定订货量。但这种预测跟消费者的实际需求存在很大误差,非常容易造成库存。另外,服装企业跟经销商和生产商之间的数据信息没有完全打通,无法及时掌握一手的消费信息,也无法进行快速生产。

为了解Zara的运作模式,周成建曾经专门把订单交给Zara在中国的加工厂,并亲自到这些工厂了解运营。美特斯邦威旗下的中高端品牌ME&CITY;就借鉴了Zara的模式。不过,在加盟体系的包围之下,他似乎没有找到更好的办法。


2012年初,周成建曾因库存问题批评下属是“三蛋一不”,即“混蛋、王八蛋、瞎扯淡,以及不作为”。周成建其实是想有所作为的。在服装领域,他是电商以及O2O的最早探索者。但这些大胆的举措成效不大。最近三年,美邦的门店关掉了1500家。它的净利润在2011年达到顶峰后,开始年年下跌。去年,它出现了断崖式的下跌,亏损4.3亿元。


美邦要想度过劫难,仍需要打造一个高效的供应链。所以在去年年中,周成建计划募集不超过42亿元的资金,其中一部分钱的用途是改造供应链。当然,对供应链的改造,提高反应速度,也是中国所有服装品牌的任务。


2012年至今,对于中国传统服装品牌而言是“坏”周期:增长缓慢、甚至倒退的营收,以及庞大的积压库存时刻笼罩着整个行业。服装行业抱怨电商来得过于猛烈,从实体店处抢走了大把利润。企业主们一边做出虔心学习互联网、O2O的姿态,一边关闭线下店。一边是被互联网冲得七零八落的国产品牌,一边是通过实体店大笔捞金的“洋和尚”。冰火两重天间,是互联网改变了行业的格局,还是中国品牌的竞争力无法匹配消费者的需求?答案不言而喻。


逆行的服装产业



当下是中国品牌全面崛起的时代,本土企业在国内市场的发展速度令人咋舌。

消费类电子领域,华为、小米异军突起;互联网领域,腾讯、阿里为首的巨头将eBay、MSN、亚马逊排挤出局;家电产业,海信收购夏普的部分电视机业务,长虹接手三洋电视,美的收购东芝全部白电业务;日化产业,云南白药、自然堂、恒安等正分食宝洁、强生的利润……

在这样的大形势下,服装产业因何走下坡路?分析个中原因,得先看中国服装品牌的集体发家史。

中国的品牌和营销发展经历了几个大的阶段,服装领域的知名品牌几乎都是从第一阶段走过来的。

这些企业起初大多是国际品牌代工厂,之后转做自有产品。早年间国内消费水平较低,消费者对于服装没有太多要求,产品也不存在库存问题,几乎产出来就有销路。

彼时的服装老板大多没有品牌的概念,借助人口红利,企业不需要品牌、设计,也能快速做大。需求量不再紧缺后,企业面临转型,不具备知名度和品牌形象的企业逐渐被市场淘汰,服装行业迎来了第一次洗牌。

洗牌期,一批企业通过广告和创意式营销脱颖而出,越做越大。当时国内的服装品牌寥寥无几,外国品牌还没有进入,通过广告打出知名度的企业,几乎都获得成功。

随着消费者越来越成熟,单纯以广告为核心的品牌战不再灵验。在服装这种消费偶然性极大的行业内,消费者们越来越重视设计(产品好看)、个性化和新鲜感,时尚类“大一统”和运动类“大一统”品牌的号召力逐渐减弱。

与此同时,在细分市场里强调差异化的品牌则迎来成功。这样的情况不局限于服装产业,比如,王老吉专做凉茶,利郎高举“商务休闲男装”……这些企业维持了高速的发展势头。

品牌和市场逐渐饱和后,大批服装品牌致力于开拓新的目标客户。在泛时尚领域,真维斯、以纯、美特斯邦威等品牌早先从学生消费者起步,这部分市场的空间有限,企业要进一步做大,势必往上走,向成年消费者、中高收入人群扩张。在这块新的战场里,很多企业吃了大败仗。


核心差异


不少国产品牌不仅没能拓展新消费群,其既有顾客也在大规模流失,转投际品牌的怀抱。在这些外来对手面前,国产品牌的竞争力显得相当羸弱。

消费者对于服装的评判标准包括设计、质量、价格等几个主要因素。传统的观念认为,中国的服装品牌在这几个方面都不具备竞争力,但实际情况并非如此。

价格方面,大部分国产泛时尚品牌的定价略低于H&M、优衣库,而Zara的价格则更高一个标准。

质量问题仁者见仁,但体验过不同品牌的消费者心里都有本明白账。一言蔽之,国际品牌相较本土品牌,在质量方面绝对谈不上优势,甚至,如果单纯找同等价位中质量最好的衬衫,答案或许是已经接近沉寂的凡客。

那么,设计是国际品牌的制胜法宝吗?这一点需要分层解读。

单论设计,上述品牌实际都算不得高超。在国外,Zara是“山寨”的代名词,其爆款设计大多来自一线服装品牌。他们从各大奢侈品牌发布会、米兰、巴黎时装周获取“灵感”,匹配当下的潮流趋势。因为涉嫌抄袭,Zara每年需要向各大品牌支付巨额罚款。

国内的品牌套路亦是如此。某知名品牌的部门总监曾向华商韬略透露:“他们(Zara、H&M)抄时装周,我们也是,有时候或许会去动物园找灵感(北京动物园对面的服装市场是大牌仿货集中地之一),实际设计源头没什么区别。”

同样是“抄”,在普遍观念里,中国人拥有远超同行的山寨能力,再复杂的物件、系统,国人山寨起来亦是得心应手,但在服装领域,为什么却“抄不过”欧洲人?

实际上,消费者之所以觉得Zara等品牌的设计感强,其核心原因并不在设计本身,而在于其产品推陈出新的速度太快。Zara、H&M并不缺乏迥异于普世审美的产品,但这些“土”产品在遇冷后很快便会下架,而同样的产品,可能会在国内品牌店里陈列很长一段时间。

Zara、H&M、优衣库都属于快时尚领域。这个词源自欧洲,称为Fast Fashion或是McFashion,其中Mc的前缀取自McDonald’s,意为像麦当劳卖快餐一样贩卖时装。快时尚的特点是款式多、低价、量少,最大限度满足消费者的需求。

这些品牌究竟快到什么程度?Zara号称每年平均上市超过12000个款式(非官方确认,另一说法是每年上新2.5万款),平均20分钟设计出一件衣服,这个数字,比一众国产品牌加起来还多。

在这一速度的支撑下,Zara每周可以定时更新两次产品(周一和周五),同时变更店内的陈列区域。

品牌拥趸们很熟悉这样的更新时间,每周一或周五,不管买不买,不少人都会定时去查看新货。一份欧洲的调查报告称:一般时装品牌店的客人年来店率是3.5次,而Zara则高达18次。

数字带来的差异显而易见。顾客到了Zara,每次都能看到新产品,而去其他品牌则是和以前一样的款式。丰富的产品线为Zara树立了特殊的品牌标识:产品多,设计好。


“快”背后的复杂体系



单纯比快,国人同样具备优势。往虚了说,中国人更勤奋;往实在说,不少快时尚品牌的代工厂都设在中国,物流速度得天独厚。

但是,中国的服装品牌依旧没能“快”起来。周建成早年创立美特斯邦威的子品牌ME&CITY时,就想效仿Zara的供应链,甚至深入其代工厂做调查,但是这个品牌最终没能如愿做大。而其他做快时尚的品牌也未能出类拔萃。

究其原因,快只是表现,这个字的背后,是一套极为复杂的体系。

Zara的一件衣服从设计到门店平均只需要2周时间,在服装业内,这被称为“前导时间奇迹”。而一般的服装品牌,普遍需要6-9个月的前导与囤货期。

各大品牌发布会时,模特穿着新款走台时,Zara的工作人员就能出图发总部打样,设计师们随即讨论修改,门店PDA(掌上电脑)收到样图后,再提供反馈。

样式确立后,集团强大的供应链体系开始快速运转。创始人阿曼西奥在供应链和信息技术方面的投入可谓不惜血本,不仅“反行业”建设了大规模自有生产基地,还与欧洲一众作坊式的家族工厂合作。

这些小工厂为订单测试提供了相当的便利与灵活性。Zara将新款放在店铺测试销售反馈,根据消费情况快速制定下一步计划。如果预测量不大,就由合作工厂代工,如果需求量大,则在自有生产基地大补订单。

为了完善这样的体系,Zara设计了极为扁平的组织架构。绝大多数其他品牌店铺的店长,在反馈建议时需要层层上报,经过很长时间才能到达总部。而在Zara,店长可以随时根据销售情况向公司发出补货指令。甚至,他们还会频繁和西班牙总部开会,商讨商品设计、提前下架等事宜。

在Zara的供应链体系里,店铺被放在最核心的位置,因为只有店铺才能真正接触消费者,了解他们的需求。通过信息系统,总部可以实时了解每一家店铺的销售情况,不受欢迎的款式,马上削减订单甚至直接下架;爆款则迅速举一反三,根据其样式设计出更多运用不同材质、颜色搭配的成品。

Zara的自有生产基地均位于总部周边,成品产出后存放于其超级物流仓库(是亚马逊的9倍),该仓库门口有不计其数的货车将产品运输到欧洲各地。为了保证物流速度,Zara将200英里的地底挖空,做成地下运输带系统,同时还建设了两大空运基地。通过这套体系,他们可以在7天内将图纸上的衣服送至美国、中国。

可以说,在供应链体系上,中国服装品牌、甚至绝大多数国际品牌,都和Zara差了数个级别。按照其CEO的说法,Zara快反的供应链,是其价值的核心。


极致的“省”


极致的快,为Zara创造了极致的利润。

品牌服装行业的产业链条很长,消耗成本的环节较多。业内的普遍说法是,服装的面辅料成本和加工费,一般占吊牌价格的七分之一,其他诸如减价成本(打折出售)、品牌推广、损耗等均占不小的份额。

供应体系对于品牌的利润起着决定性作用。周建成曾拿美邦与H&M做比较:“有些产品H&M和美邦价格一样,美邦没钱赚,H&M却还有利润,这是他的供应链做得好。”

在Zara的体系里,这些环节的支出更是被缩减至很小的比例。比如这家企业几乎从不打广告,广告预算低得惊人。

内部员工曾问阿曼西奥:我们为什么不试着打点广告?老板回答说:因为广告获利的并不是顾客,而是企业本身。我们把钱花在降低成本、提升质量上,如果你是客人,你会希望店家把钱投资在广告、还是花在你穿的衣服上面?

对于服装行业而言,这类节省甚至还是次要的。过去几年里,几乎所有国产品牌的危机,都源自其居高不下的库存量。

受惠于灵活的机制,Zara的库存率始终维持在15%左右,其总部仓库里所有的衣服停留时间不会超过3天,平均每季度只有15%的衣服需要打折出售,其他品牌为50%。

而同时期的国产品牌们,因为前导周期过长,大多需要拍板赌爆款。为了应对可能存在的需求,他们需要提前下大订单,这些产品一旦积压,就成了庞大的负担。按照一位业内认识的说法:国内品牌普遍的产销率在65%左右,某些“困难时期”的品牌甚至低至35%。

这些卖不掉的产品,成了国产品牌陷入困境的关键。


难有“Zara”


Zara如此强势,而做快时尚的老板们纷纷成了国家级的首富,那么,中国有没有可能诞生一家类似Zara的品牌?

就目前的发展状况看来,很难。

中国如今的知名品牌多大采取直营+加盟店的方式,加盟店在前期帮助这些品牌迅速占领市场。但是这种模式注定了不可能拥有迅速灵活的应变机制,而“砍”掉加盟店则更不实际。

此外,强大的供应链体系需要时间与资本的积淀。但是当下的互联网浪潮引发了较为浮躁的整体商业环境,舆论和资本热衷于“创业1年估值XX亿、3年IPO”的故事,很难虔心深耕于辛苦的服装行业。

再者,人才供给对于行业而言也不是个好消息。在中国,服装行业仍属于普遍价值眼光中的边缘行业,“做裁缝”并不是一个受家长待见的职业。而在服装领域,从设计、管理,到定位、陈列,都需要专业性极强的人才。服装行业内的很多知名企业,在关键位置上仍是外行在做决策。

在快时尚的热潮中,中国涌现出了一批有志于该领域的新兴企业,如韩都衣舍、拉夏贝尔、UR等,但是这些企业的规模尚不大。而传统的老牌服装企业,目前更应该思考的是品牌价值、定位、供应链等一系列问题,才能做好打翻身仗的准备。

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